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  • Bruno Kaufmann

Comités stratégiques : Comment trouver ses advisors ? 🔭

Pour celles et ceux qui me suivent et qui suivent WeBoard, vous le savez déjà : Nous avons créé le moyen à la fois rapide et en confiance de contacter et convaincre les personnes d’expérience--pertinentes pour vous--de rejoindre votre comité stratégique.

Nous pensons que les leaders NextGen sont ouverts à cette approche collective fondée sur la bienveillance et la confiance--apportées par un tiers de confiance qu’est par exemple WeBoard dans la constitution de votre comité stratégique.

Cependant nous apprécions et reconnaissons qu’il existe bien d’autres moyens de trouver ses advisors. Voici, avec un peu d’humour et de second degré, quelques autres manières de faire, prétextes à un partage de ressources et d’angles de vue sur la constitution de votre comité stratégique, ou “advisory board” :


A tout seigneur tout honneur, commençons par The Ol’ Boy, membre de The Old Boys’ Club. J’écrirai un jour un post spécifique sur ce regroupement qui a fourni en Grande-

Bretagne, aux Etats-Unis (et peut-être aussi en Europe continentale ?) des bataillons entiers de conseils d’administrations d’entreprises, de fondations, de comités d’universités. Ces conseils se recrutent parmi les camarades de peloton ou d’écoles privées fréquentées par le dirigeant, parmi les “fellow members” des gentlemen’s clubs de la bonne société.


Le Dirigeant Rationaliste, hyper-structuré et cartésien mais qui n’a toujours pas proposé de

rejoindre son comité aux personnes auxquelles il pense. Ses lectures lui tiennent lieu de décisions collectives :

  • Il a lu et relu le livre (formidable) d’Olivier SibonyVous allez commettre une terrible erreur” sur les biais cognitifs en entreprises, et la nécessité de créer un collectif structuré pour prendre de meilleures décisions.

  • Et après avoir dévoré Sapiens de Yuval Noah Harari, il s'est passionné par "SuperCollectif", d’Emile Servan-Schreiber. Le collectif serait le déterminant des humains, et collectif correctement organisé peut être plus intelligent que la somme des individus qui le compose. Alors oui, il nous faut plus de collectif, même à la tête des entreprises, et mieux organisé : un comité stratégique peut en être l’application pratique la plus efficace.



Le Commandeur se voit dans les traits de marbre de la statue du même nom échappée de Don Giovanni. Il voit la direction des affaires comme une souffrance qui se vit seul et solitaire ; où l’on doit masquer ses doutes et paraître à ses équipes, associés et partenaires comme une montage de certitudes. Donc pas de comités stratégiques, pas de collectif. Point barre.


Le Multiculturel Enthousiaste est branché sur les US. Il dévore des posts de blogs

(notamment les écrits pragmatiques et efficaces de "Both Sides of the Table" de Mark Suster, entrepreneur et investisseur, qui a donc été des deux côtés de la table). Il vient de lire "Rebel Ideas" de Matthew Syed, qui entend accélérer le développement de la science de la diversité. Son pitch : la diversité cognitive, c'est bien plus que rassembler un collectif autour de soi. C’est structurer et maintenir une diversité ‘pertinente’ qui apporte une réponse efficace en fonction des problématiques propres à chacun (c’est pourquoi j’insiste tant sur ce terme de pertinence dans mes échanges). L'efficacité de ce mode de décisions tient donc à deux choses : (1) la diversité pertinente des individus, et (2) les structures permettant d’exprimer en confiance ses points de vue et analyses.

  • Donc oui, cela veut dire plus de femmes dans des conseils à 100% masculins, mais aussi des études et diplômes différents si le dirigeant et sa garde rapprochée ont tous fait Harvard ou Polytechnique, plus de nationalités si on a des ambitions internationales--mais que 100% du conseil est franco-français et a travaillé majoritairement en France, etc.

  • Et cela signifie que chaque membre du comité ou du conseil est responsable de s’assurer que tous peuvent exprimer des avis divergents si nécessaires--le dirigeant en étant plus responsable que les autres. Là aussi, avoir un tiers de confiance comme WeBoard aide à s’assurer de la vitalité concrète de ce principe avant, pendant et après chaque réunion de son comité stratégique.



Don Corleone, lui, a fait appel à la famille : il n’a pas confiance dans le grand monde hostile ; il a en réalité peur de tout et de tous. Il s’appuie sur ses plus proches, les cousins, frères et sœurs, neveux et nièces, au risque de n’avoir que des réponses miroirs de ses interrogations ; il rate les bénéfices à avoir un comité stratégique. Il risque donc de commettre de terribles erreurs puisque personne n’aura le recul ni la latitude nécessaire pour affirmer un point de vue possiblement divergent.

  • J’insiste sur ce point : il est parfois confortable de s’entourer de très proches (amis, famille) en pensant qu’on peut débattre ainsi de tout librement. Les retours d’expérience que j’ai recueillis lors de mes interviews, mais aussi les études scientifiques, démontrent que cela fonctionne rarement. Les membres d’un tel comité stratégique ou d’un conseil d’administration vont en général privilégier la préservation des liens affectifs et taire leurs divergences de points de vue. “Est-ce que je garde un ami et je me tais, ou est-ce que je lui dis qu’il prend de mauvaises décisions et je risque de perdre notre amitié ?”. Les études ont montré qu’on préserve l’amitié et qu’on se tait trop souvent.


Le Board Hacker, familier des outils de growth hacking et de l’usage des réseaux sociaux va

au plus simple : contacter directement les personnes qu’il trouve intéressantes et pertinentes pour lui, une à une. Ah, les messages directs sur LinkedIn, les contacts sur Facebook ou sur Instagram, dans l’espoir que ces messages soient vus, lus et répondus... Ca peut marcher. Ca peut.

  • Sérieusement, c'est un canal qui peut fonctionner. Être passé de 6 degrés de séparation à 3,5 degrés donne l'illusion qu'on peut facilement parler à tout le monde. Cependant tout le monde ne répond pas forcément. D'où l'importance de bien cibler les profils pertinents pour vous et pour les personnes contactées, de clarifier et simplifier vos besoins dans votre demande, et d'être persévérant. Sur le volume de messages envoyés vous trouverez très probablement des personnes prêtes à rejoindre votre comité stratégique. Il restera alors à poser et maintenir pour tous un cadre de fonctionnement clair et efficace, garant de la richesse et de l'utilité de votre comité stratégique.

Et vous, comment avez-vous embarqué les membres de votre comité stratégique ? Comment avez-vous été convaincu.e de rejoindre le comité d’un dirigeant ? Histoires sérieuses ou légères bienvenues :-)

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